Si aujourd’hui, la coopération est particulièrement promue dans de nombreux champs de notre économie, elle ne va pas nécessairement de soi. Neoz considère que la coopération est une aptitude naturelle mais qu’elle doit être développée surtout dans une culture où c’est la compétition qui prédomine. Nous vous décryptons deux rapports récents sur ce sujet qui résonnent avec notre sentiment.

Coopérer… ne va -vraiment- pas de soi…

Notre expérience dans la conduite du changement à des échelles étendues d’organisations et de territoires nous amène à considérer qu’un apprentissage de la coopération – par l’expérience et la réflexivité – est souvent nécessaire. Sans doute que l’un des premiers apprentissages est d’intégrer que l’échec d’un projet ne provient généralement pas des désaccords entre les acteurs mais plutôt de leur incapacité à clarifier les flous. Ces zones de flous peuvent engendrer au cours de la vie du projet une alteration de l’efficacité et des relations sur la base de simples malentendus plus que sur de réels désaccords. Ainsi, une des capacités de coopération particulièrement importante vise à porter son attention sur des éléments implicites qui, s’ils ne sont pas clarifiés, peuvent menacer la réussite d’un projet à court ou moyen terme.

Comprendre et assumer l’invisible.

On remarque très souvent que les organisations sous-estiment ces enjeux du fait d’un biais culturel.

  • car souvent la culture professionnelle est d’abord et avant tout technique y compris dans des organisations se considérant comme très coopératives.
  • car fréquemment ses sujets ne font pas partie du périmètre managérial de projets qui se centrera le plus souvent sur les résultats visibles et les éléments purement factuels.
  • car le « sérieux », la « culture du succès ou de la compétition » conduit à écarter ces sujets relationnels et humains, au mieux, placés au second plan, quand ils ne relèvent pas, tout simplement, du tabou ou de non-dits.

Le processus d’évaluation de la qualité de la coopération est plus délicat à appréhender que celui de la compétition. La compétition permet de gagner du temps, de classer facilement au-dessus ou en dessous, avec ou contre, il s’agit même d’une de ses qualités importantes. La coopération nécessite d’observer des éléments plus intangibles, non indispensables à priori, ils sont parfois même contradictoires ce qui rend de surcroit son évaluation plus difficile. Ainsi, trancher, sans intégrer les nuances, pourra produire des effets immédiats et efficaces mais pourra aussi négliger l’apport des nuances, celui de qualités discrètes ou émergentes ou encore de signaux faibles d’alerte.

Comme cela est observé dans les principes du vivant, nous considérons pour la réussite de projets qu’un équilibre doit être trouvé entre coopération et compétition et entre les différentes « tensions » que cela engendre. Dans le cadre professionel, nous perdons souvent la diversité de ces tensions et des richesses qu’elles peuvent faire émerger. Cette difficulté peut provenir tout autant d’un biais culturel que d’un désarroi face à une difficulté à s’emparer concrètement d’enjeux implicites.

Toujours est-il qu’il nous considérons préférable de s’interesser à ces tensions tant elles ne sont que contradictions ou complémentarités que lorsque, par négligence, elles sont devenues crises.

Intégrer concrètement les attraits, peurs et tentations dans la gestion de projets complexes.

Sur ce sujet important, Neoz a repéré l’excellente publication du rapport « Coopérer ne va pas de soi » coproduit par l’Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux des professionnels d’établissements du secteur de la santé (ANAP) et de la société Cooprex visant à sensibiliser et accompagner les acteurs dans leur projets de coopération territoriale. Ce rapport met en évidence de façon ludique et percutante le déficit de prise en compte dans des projets d’alliances économiques de facteurs implicites qui peuvent influencer les conditions initiales de la confiance et faire dévier, tel un effet papillon (Lorentz), le projet de ses intentions affichées. Le rapport évoque notamment la nécessité de traiter ces facteurs en amont de tout travail technique et prédictif sur la gouvernance, la stratégie et l’organisation. A défaut, aussi fiable et nécessaire que soit l’attirail prédictif, il risquerait compte tenu de sa sensibilité aux conditions initiales (Poincaré puis Lorentz) de dévier et parfois dangereusement. Ainsi, à partir d’une légère et originelle inattention papillonnante, une lourde et tourbillonnante tornade au cœur du projet initial pourrait se manifester. Le rapport basée sur la méthode élaborée par Cooprex évoque, pour éviter cet écueil, la nécessité de réaliser auprès des acteurs un dialogue autour sur ces facteurs pour rendre visibles et explicites les enjeux relationnels ; à savoir pour les auteurs : les attraits, les peurs et les tentations. Ainsi, pour ne pas réduire la portée d’un projet aussi complexe qu’une coopération multi-acteurs et multi-organisations sur un territoire, un travail sur les conditions initiales est primordial. Nos expériences sur ce type de projets nous semblent corroborer cette hypothèse qui n’est pas sans rappeler la Théorie du Chaos (Lorentz) à laquelle nous avons fait allusion plus haut. A titre d’exemples, nos pratiques nous ont conduit à structurer des temps dédiés à ce sujet dans les comités de pilotage des projets que nous accompagnons, ou encore à co-construire des Chartes relationnelles et d’engagement avec les parties prenantes.

Développer la maturité coopérative des organisations.

Au delà des précautions à prendre sur un projet que nous venons d’évoquer, nous considérons que le développement des capacités à coopérer est un enjeu fort pour les organisations.

Nous évoquons à ce sujet, la publication de l’Institut des Territoires Coopératifs qui a développé le concept de « maturité coopérative » qui semble lui aussi faire état que la coopération ne va pas de soi. Elle est défini comme « la capacité individuelle, collective […], à développer des aptitudes coopératives durables et inconditionnelles (qui ne dépendent ni du contexte, ni de la situation, ni des personnes). » Cette définition évoque clairement un processus d’apprentissage d’une culture de la coopération.

Les auteurs ont enrichi cette définition par la proposition de « 12 principes d’action de la coopération » suite à deux années d’action-recherche ». (et en ont aussi rédigé la synthèse)

Concrètement, l’apprentissage de la maturité coopérative conduirait à devoir établir une compréhension partagée entre des polarités qui traversent tout projet collectif. Parmi ces tensions l’on trouve la dualité entre la nécessité d’« Agir ensemble et Penser ensemble », entre « Diversité et Unité », entre « Rôle et Identité », entre l’« Organique et le planifié », entre « Lutter contre et Aller vers », entre « Transformation personnelle et Transformation sociale » et d’autres tensions riches pour la maturité coopérative.

Pour cela, Neoz a construit des outils d’autodiagnostic sous forme de graphiques permettant de représenter diverses polarités pour chaque personne puisse se positionner sur des tensions et les partager en équipes. L’expérience démontre que ces ateliers permettent :

  • de clarifier des zones de flous ou non observées habituellement de la réussite des projets,
  • de dissiper des malentendus relationnels,
  • de mieux cibler les contributions et rôles de chacun en valorisant les talents,
  • et de souder les équipes par leur capacité à traiter les sujets sensibles.

Les bénéfices de la maturité coopérative.

Face à une complexité croissante, l’investissement dans les capacités à coopérer présente un retour sur investissement positif évident sous différents aspects

  • l’efficience des projets
  • la gestion des tensions sociales
  • le développement des aptitudes au changement

Les différents référentiels mentionnés peuvent constituer un premier socle d’apprentissage utile.

Plus généralement, ces principes clés et les divers outils méthodologiques que mobilisent Neoz (sociodynamique, design systémique, coaching, tensions organisationnelles…) sont autant de ressources mobilisées au coeur de nos interventions pour accompagner le changement et le developpement des organisations. Puisque réussir n’est pas un malentendu, espérons avoir dissipé celui qui laisserait croire que des projets stratégiques puissent faire l’économie de développer les capacités à agir ensemble de celles et ceux qui les portent.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

dictum id, Aenean Donec diam nec fringilla