Dans un monde mouvant et complexe, on peut observer une accélération du rythme des réorganisations dans les entreprises. En redistribuant l’énergie de l’entreprise ou d’une équipe, la réorganisation est un puissant levier à la disposition du manager. Toutefois, il est important de ne pas sous-estimer les écueils. Outre la démobilisation et le temps d’acquisition des nouveaux fonctionnements, attention à ce que l’organisation ne détourne pas l’attention du but final : changer et gagner en performance.

Réorganiser ?

L’opération est généralement mûrement réfléchie dans les états-majors et inscrite sur de solides fondamentaux : centralisation, décentralisation, autonomie, orientation client… mais derrière les organigrammes le changement ne suit pas toujours. Beaucoup de salariés sont de plus en plus dubitatifs quant à la portée de l’opération. Les organigrammes projettent souvent une grande architecture mais restent éloignés de ce qui constitue le quotidien des collaborateurs. Faute d’un partage des enjeux concrets et des bénéfices de la réorganisation l’attentisme et le mécontentement dominent. Le manager à qui on a souvent « confié la réorganisation », voit les choses sous un tout autre aspect. Il doit concrétiser son intention dans une nouvelle équipe, avec de nouveaux rôles et de nouveaux processus et si possible vite pour pouvoir mesurer le résultat.

Ou organiser son évolution ?

Pendant que les réorganisations s’accélèrent d’autres approches se développent souvent moins visibles mais parfois redoutables… Un nouvel esprit slow change ?! Dans une grande administration la réorganisation a été prise comme un axe d’amélioration continue où chaque équipe propose les simplifications qui lui semble nécessaires autour d’un but commun clairement énoncé. Dans une PME le dirigeant a institué des groupes d’émergence d’idées qui ont amené à des changements significatifs d’organisation. Ailleurs c’est la mise en place de temps dédiés à l’écoute et à la compréhension des besoins client au sein des équipes qui alimente là aussi une évolution continue d’organisation. Chacune de ces organisations a, à sa façon, organisé son processus d’innovation et développé sa propre capacité dynamique. En diminuant l’ampleur des changements, et en amenant les équipes à s’approprier l’enjeu de l’organisation. Ces exemples montrent une autre voie.

Agilité inside !

Ces deux approches qui offrent deux rapports au temps différent ne sont pas antagonistes mais gagnent à être combinés. « Alors comment introduire dans un projet de réorganisation le développement des capacités dynamiques/de l’agilité ? « , nous semble être une bonne question.

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